文 | 吴明辉
2024年，白酒生产企业（后统一简称为“酒企”）对终端门店的“重仓”变得更加明显了。根据中国酒业协会近期发布的《2024中国白酒市场中期研究报告》，2024年第一季度受访的100家白酒生产企业中，超过6成酒企表示今年增加了直营终端门店数，另外超3成酒业表示今年终端门店数与上年保持持平，暂无酒企减少终端门店。
数据来源：中国酒业协会 《2024中国白酒市场中期研究报告》
除直营终端外，近年来酒企们在市场活动中也在积极耕耘非直营终端。根据白云边官方近期公布的讯息，在为期三个月的河南片区“春耕行动”中，完成11594家网点的开发，开发内容包括补强有效网点数量、提升网点中产品结构、扩大高端酒的核心网点数量等，拓新与运营终端并举，而此类案例比比皆是。
终端作为白酒生态价值链中完成交易的最后一环与最重要的一环，多年来已成为酒企、经销商们的基本功。但实际上，随着本轮调整的加剧，在价格波动以及动销难题的冲刷下，酒业逐渐暴露出当前终端仍旧孱弱的问题，而随着越来越多酒企将目光再次聚焦到终端建设上，新一轮终端建设浪潮再度袭来，又将给酒业带来何种变化呢？
酒企直营终端的硝烟飘向哪里？
中国酒业协会在《2024中国白酒市场中期研究报告》指出，反映经营情况有所减少的主要为全年营业额10 亿以下的白酒生产企业，而这一特征也符合现阶段“终端之花”的分布情况——在终端建设上发力的白酒生产企业基本为“大酒企”，即一线名酒与地方优势酒企。
在一线名酒企业中，茅台在2024年度市场工作会议上明确提出“产品、渠道、品牌、终端”四端并驾齐驱，并为2024年工作定下了“终端为王”的基调；而五粮液(131.510, 0.48, 0.37%)在《五粮液股份公司2023营销工作总结》中也提到，2023年五粮液在持续优化渠道终端，新增核心终端2.6万家，专卖店数量超1700家；泸州老窖(150.390, 0.89, 0.60%)也在开2024年经销商会议中表示，2024年将坚定千一万三、双124工程建设目标，推动区域市场下沉竞争和渠道终端扩容机制，加快终端网点扩容和核心终端提质……
在其他年营业规模超过10亿元的酒企中，除了前文中提到的白云边外，国台酒在2023年开展启动“十万家核心终端”建设工程（2022年,国台有效核心终端5万家），迎驾贡酒(58.760, -0.57, -0.96%)在2024年经销商大会中提出提升核心终端占比的“三个强抓”工作，郎酒、习酒、水井坊(38.040, -0.76, -1.96%)、酒鬼酒(45.930, -1.61, -3.39%)等企业也不同程度的拓展了终端门店。
从地域来看，本阶段终端门店建设的硝烟，已在三四线城市等下沉市场中升起。如在一线名酒中，洋河在前不久的业绩说明会上明确表示：“深化‘全渠道、全网络、全价位’布局策略，做好核心网点数量和质量建设，推进乡镇下沉等。”而区域优质酒企也在将触手伸到更下沉的市场，在财报中，今世缘(48.190, -0.08, -0.17%)此前表示要将终端掌控延伸至乡镇门店，酒鬼酒也表示要强化终端执行，聚焦重点核心地级市。
以酒鬼酒为例，2024年以来，它们的样板市场已在以下城市启动（数据来源：酒鬼酒官方微信公众号）：邯郸，石家庄、杭州、济宁、南阳、菏泽、包头、阜阳、泉州、益阳等城市，这当中除了杭州、石家庄、泉州三个新一线城市与二线城市外，其它城市均为三四线城市（数据来源：《2024新一线城市魅力排行榜》），而打造样板市场核心任务之一是强化对终端的把控。
从形式来看，近年来，白酒生产企业们除了与经销商、终端商签约传统终端门店外，还加强了直营终端门店的建设，许多酒企直接参与到与经销商的专卖店管理运营中去，如五粮液2022年成立了五粮液新零售股份有限公司，全面系统独立运营旗下五粮液专卖店。此外，越来越常见的体验馆也是扩大直营终端门店的重要表现。
当然，最能体现这一变化的还是财报中不断上升的直营收入。以茅台为例，自2019年成立集团营销公司大力拓展直销渠道（包括品牌直接参与管理与运营的团购渠道、专卖店、线上模式）以来，通过升级茅台酒专卖店、贵州茅台(1486.650, 10.10, 0.68%)酱香酒文化体验中心以及上线数字营销平台i茅台，到2023年茅台直销渠道销售额已达672.33亿元，占比提升至45.67%。
数据来源：《2024中国白酒市场中期研究报告》
直营终端门店是酒企直面消费者的桥头堡
在2023年底举行的市场工作会议中，茅台明确提出“终端为王”的观点，认为：“谁的资源多、流量大，谁就能赢得最终的市场。而资源和流量就是消费者，谁能触达的消费者多，谁就是市场的王者，触达消费者要靠终端，谁能控制终端谁就能获得更多的市场份额，这就是终端为王的时代。”
茅台的观点很好的回答了白酒生产企业为何加大终端建设力度的背景与目的——在内卷竞争中寻找新增量。
终端门店作为白酒销售网络中与消费者接触最多的一环，由于我国过去近三十年居民消费长期处于“需大于求”的供求关系中，不断满足不断增长的物质文化需求是主要消费矛盾，这也使得酒业长期是产品为王、渠道为王、品牌为王，终端门店更多时候扮演的仅是橱窗的角色，保障足够的铺货率即可。而近几年，在消费激烈升级几十年后，不仅消费需求扩大的步伐慢了起来，而且对消费需求也愈发高级与丰富了，品牌要在理性的存量市场中获得惰性的增量，需要比竞争对手更具优势，内卷竞争便由此发生。
而内卷竞争的焦点不在B端，而在C端，无论是演唱会、品鉴会、粉丝节等频频出现的C端化营销活动，还是白酒生产企业逐渐接纳线上渠道、大力建设终端门店，本质上都是通过更优质的服务、更沉浸的体验、更丰富的文化，在争夺消费者的过程中增加在其心中的“份量”。
其实每一个酒企直营的终端门店都是被前置的酒企营销中心，笔者在《酒业“新”终端之战：竞逐营销中心前置的中枢型终端》一文中也表达过相似的观点。例如第三代茅台专卖店，便集“文化展示店、品牌形象店、品饮体验店、客户服务店”于一体，可让消费者在买酒的同时能够沉浸式体验感受茅台文化的，而其它酒企直接参与建设与管理的终端门店也都基本上具备文化展示、品牌形象、品饮体验、客户服务等功能。
营销中心前置既可以高质的传递酒企的文化内涵与营销策略，又可以更高效的捕获消费动态并及时给予反应，通过从被动卖货向主动服务的转变，酒企可实现了对当地市场品牌、产品、文化、服务、体验的综合输出，帮助品牌在当地消费市场中形成品牌价值高地，同时还能实现以一店辐射一区、一县、一地之动销，帮助经销商们纾解库存难题。
而今，随着内卷竞争的白热化、动销问题激化，酒企们逐渐将这类新型终端向钉子一样钉向更广阔的下沉市场，以1+N（即酒企直营终端门店+传统渠道+线上渠道）的阵型向消费者们发起冲锋，酒业变得更主动了。